TÀI CHÍNH -
Tháng 12/2017
93
cấp dịch vụ khách hàng quá cao.
Về giá trị tăng thêm cho khách hàng trong
logistics chính là chi phí tiết kiệm được cho khách
hàng khi sử dụng dịch vụ của DN. Chỉ tiêu đánh giá
sự gia tăng này là mối tương quan giữa chỉ tiêu về
chất lượng sản phẩm, dịch vụ so với mức giá cung
ứng cho khách hàng.
Như vậy, các chỉ tiêu đánh giá ở khía cạnh khách
hàng là doanh số, chi phí logistics, tỷ lệ tăng doanh thu
với khách hàng hiện có, tỷ lệ tăng doanh thu với khách
hàng mới, số lượng khách hàng hiện có giới thiệu DN
cho khách hàng mới, số lượng bài viết về DN trên tạp
chí, diễn đàn… Các chỉ tiêu đánh giá giá trị tăng thêm
như chi phí tiết kiệm, chất lượng dịch vụ…
Về khía cạnh quy trình nội bộ, hoạt động của
các DN logistics chủ yếu tập trung ở hệ thống vận
chuyển, hệ thống thông tin và các nghiệp vụ bến
cảng. Ở khía cạnh quy trình nội bộ, DN logistics cần
quản lý khả năng cung cấp dịch vụ nhanh chóng,
chuẩn xác. Các DN logistics cần thiết lập hệ thống
thông tin và thủ tục gọn nhẹ, vừa đáp ứng được công
việc chứng từ vừa cung cấp thông tin quản lý. Các dữ
liệu chi phí được đo lường sẵn trong hệ thống kế toán
giúp nhà quản trị thuận tiện trong việc ra quyết định.
Hệ thống xử lý các đơn đặt hàng có thể cung cấp
dữ liệu về thông tin hàng hóa, khách hàng, loại dịch
vụ, doanh thu, số lượng đơn hàng, dự toán… Nếu
thông tin nhanh chóng và chính xác sẽ cung cấp hệ
thống xử lý đơn hàng tốt về chi phí và cải tiến chu
trình logistics. Nếu chậm và thiếu chính xác sẽ làm chi
phí tăng lên, đồng thời khách hàng không hài lòng.
Để đánh giá thành quả ở khía cạnh quy trình nội
bộ, các DN logistics cần thống kê một số chỉ tiêu: Số
chứng từ sai, chậm trễ, các lỗi phát sinh trong vận
chuyển, số hàng hóa thất lạc, hư hỏng…
Về khía cạnh học tập và phát triển, nhân sự là
yếu tố quyết định sự thành bại của DN. Do vậy, DN
cần có sự tiếp cận ở khía cạnh học tập và phát triển
khi đánh giá thành quả các trung tâm trách nhiệm
và ở toàn DN qua các mục tiêu như đào tạo, huấn
luyện nhân viên kỹ năng và nghiệp vụ; Nâng cao
tính kỷ luật; Sử dụng công nghệ thông tin hiện đại
vào các thủ tục, nghiệp vụ trong hệ thống logistics.
Các chỉ tiêu đo lường ở khía cạnh này có thể
đánh giá qua tỷ suất chi phí đào tạo trên tổng chi
phí; Tỷ số tốc độ gia tăng chi phí đào tạo trên tốc
độ tăng trưởng lợi nhuận; Sự hiểu biết về khách
hàng, sản phẩm; Tỷ lệ nhân viên lặp lại vi phạm
sau xỷ lý; Phúc lợi trong DN; Phần mềm quản lý, hệ
thống mạng… Ở Việt Nam, mức chi khen thưởng
được lấy từ quỹ phúc lợi – trích lập từ lợi nhuận của
DN, nhưng ở các quốc gia khác, phúc lợi lại là một
khoản chi phí hợp lý. Phúc lợi đóng vai trò đảng
viên, khuyến khích nhân viên, làm tăng trách nhiệm
và sự gắn bó của nhân viên với DN.
Ngoài ra, ở khía cạnh học tập và phát triển còn
tùy thuộc vào sự linh hoạt của các bộ phận, việc tiếp
thu của các nhân viên. Các yếu tố này cũng quan
trọng đối với việc nâng cao thành quả của các bộ
phận và của cả DN.
Kết luận
Logistics là ngành dịch vụ non trẻ ở Việt Nam, do
vậy năng lực của các DN hoạt động trong lĩnh vực
này có nhiều hạn chế. Việc nâng cao nội lực, tăng
khả năng cạnh tranh của các DN logistics trong xu
hướng hội nhập kinh tế toàn cầu là vấn đề sống còn.
Có thể ví toàn bộ hoạt động của DN là một cỗ máy,
trong đó mỗi bộ phận là mỗi chi tiết của nó. Muốn
đạt kết quả chung, nâng cao hiệu quả hoạt động DN
đòi hỏi các bộ phận phải hoạt động tốt và phối hợp
nhịp nhàng để cùng hoàn thành mục tiêu chung. Kế
toán trách nhiệm là công cụ đánh giá kết quả và hiệu
quả hoạt động của các bộ phận trong DN. Ngoài việc
hoàn thiện phân cấp quản lý của các trung tâm trách
nhiệm, xây dựng thông tin báo cáo cho nhà quản trị
để đánh giá đúng thành tích của từng bộ phận về
phương diện tài chính, nghiên cứu đã đề cập đến việc
ứng dụng BSC trong đánh giá trách nhiệm quản lý
về các phương diện khác như: khách hàng, quy trình
nội bộ, đào tạo và phát triển. Thông qua đó, giúp nhà
quản trị ở các DN logistics đánh giá toàn diện, đưa ra
các mục tiêu phù hợp cho sự phát triển của DN.
Tài liệu tham khảo:
1. Dương Thị Cẩm Dung (2007), Hoàn thiện hệ thống kế toán trách nhiệm
tại Công ty Vận tải Quốc tế I.T.I, Luận văn thạc s kinh tế, Đại học Kinh tế
TP. Hồ Chí Minh;
2. Việt Âu (2017), Ngành dịch vụ logistics Việt Nam: Thị trường còn bỏ ngỏ,
Thông tấn xã Việt Nam;
3. Anderson, Eugene W., Claes Fornell and Donald R. Lehmann (1994),
Customer Satisfaction, Market Share and Profitability: Findings from
Sweden, Journal of Marketing, Vol. 58, No. 3, pp. 53-64;
4. Anthony A Atkinson, Rajiv D.Banker, Robert S.Kaplan & S.Mark Young
(2001), Management Accounting (3rd Edition), Pearson Education;
5. Christopher, Martin & Lynette Ryals (1999), Supply Chain Strategy: Its
Impact on Shareholder Value, The International Journal of Logistics
Management, Vol. 10, No. 1 (1999), pp. 3-4;
6. Douglas M. Lambert (2000), Measuring and Selling the Value of Logistics,
The International Journal of Logistics Management, Vol. 11, No. 1, pp. 12-14;
7. Jerold L. Zimmerman (2011), Accounting for Decision Making and Control
(7th Edition), McGraw-Hill, New York, NY;
8. Robert S. Kaplan & David P. Norton (1996), Linking the Balanced Scorecard
to Strategy, California Management Review, Vol. 39, No. 1, p. 55.
