TÀI CHÍNH -
Tháng 02/2018
123
thác thị trường; Chưa xây dựng mục tiêu và thước
đo trong yếu tố đào tạo và phát triển gắn với Chiến
lược phát triển của Công ty. Đặc biệt, tại Công ty
cũng chưa c các tiêu chí đánh giá phương diện
học hỏi và phát triển theo thẻ điểm cân bằng BSC,
các đánh giá về nhân lực chỉ theo quyết định cảm
quan của lãnh đạo, và khá sơ sài, chưa được trú
trọng quan tâm.
Giải pháp giúp doanh nghiệp ứng dụng thẻ điểm
cân bằng vào hoạt động kinh doanh hiệu quả
Thời gian qua, tại Công ty Bình Minh chưa áp
dụng thẻ điểm cân bằng BSC, nguyên nhân là do
nhận thức của Ban lãnh đạo về công cụ này chưa
đầy đủ, chưa hiểu được vai trò của BSC đối với
việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Tuy
nhiên, để c thể tồn tại và phát triển bền vững trong
bối cảnh hội nhập sâu rộng, Công ty Bình Minh cần
phải c những đột phá thực sự.
Một số vấn đề đặt ra
Qua quá trình phân tích thực trạng kết quả hoạt
động kinh doanh của Công ty trên g c độ tiếp cận từ
các phương diện của mô hình BSC c thể thấy rằng,
việc áp dụng BSC tại Công ty Bình Minh là điều
cần thiết để nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh
trong thời gian tới, tuy nhiên để làm được điều đ ,
Công ty cần chú ý một số nội dung sau:
Một là, sự thay đổi nhận thức của lãnh đạo:
Ban
lãnh đạo Công ty cần phải thấy rõ được tính cấp
thiết của sự thay đổi. Tuy nhiên, nếu chỉ c lãnh
đạo cấp cao nhận thức được điều này thì vẫn
chưa đủ để tạo nên sức mạnh, đ mới chỉ là điều
kiện cần. Vai trò và sự ủng hộ của đội ngũ quản
lý cấp dưới về sự thay đổi cũng rất quan trọng.
Đồng quan điểm về tính cấp thiết phải thay đổi,
đội ngũ lãnh đạo và quản lý cần c chung một
hướng nhìn về bức tranh toàn cảnh trong tương
lai của Công ty. Khi đ mới thật sự bắt đầu c
tiền đề để áp dụng.
Công ty cũng cần c nhiều công cụ truyền
thông nội bộ khác nhau để khẳng định cam kết
này, đồng thời giúp truyền lửa và tạo nên sự
đồng lòng cho tất cả nhân viên bên dưới. Bất kỳ
quá trình chuyển đổi nào cũng
cần c thời gian và nguồn lực để
thực thi. Sự nhất quán và kiên trì
trong chỉ đạo của ban lãnh đạo
sẽ là yếu tố then chốt quyết định
thành công.
Hai là, cần xây dựng chiến lược
kinh doanh cụ thể:
Ban lãnh đạo và
đội ngũ nhân viên của Công ty
cần phải hiểu đúng về vai trò của BSC, c sự thống
nhất về phương pháp luận, cách thức và lộ trình
triển khai thực tế. Khi đ , quá trình truyền thông sẽ
được triển khai đồng bộ từ cấp cao nhất tới các nhân
viên. Đặc biệt, Công ty cần nhận thức rõ BSC thật sự
là công cụ xây dựng, thực thi, quản trị, và truyền tải
chiến lược trong phạm vi toàn tổ chức.
Ba là,
năng
lực thực thi nhân sự:
N i đến BSC tức
là n i đến chuỗi các giải pháp chiến lược trọng tâm
được gắn chặt với các mục tiêu, giúp từng bước
đạt được tầm nhìn chiến lược của tổ chức. Các hoạt
động chính trong sản xuất kinh doanh tại Công ty
thường do các vị trí quản lý cấp trung như trưởng
phòng, ph phòng đảm trách, với sự hỗ trợ điều
phối chung của ban chiến lược và chuyển đổi do
ban lãnh đạo trực tiếp điều hành. Chính năng lực
thực thi dự án, kỹ năng giải quyết tình huống, tính
kỷ luật và sự linh hoạt trong phương thức triển
khai, kỹ năng động viên là những yếu tố then chốt
mà đội ngũ quản lý cần phải c , để giúp triển khai
BSC thành công.
Bốn là,
tăng cường đầu tư hệ thống thông tin nội
bộ:
Với bất kỳ công cụ quản trị nào thì cũng đều
hướng đến mục tiêu nhằm nâng cao năng suất
và hiệu quả làm việc, giúp đạt được các mục tiêu
chung của tổ chức. Tuy nhiên, trong công cuộc
phát triển mạnh mẽ của ứng dụng công nghệ
thông tin thì Công ty cần c sự đầu tư về công
nghệ thông tin như hệ thống thông tin nội bộ,
data khách hàng, phần mềm quản lý, phần mềm
quản trị ứng dụng trong DN.
Tài liệu tham khảo:
1. Nguyễn Ngọc Quang (2013), Vận dụng mô hình Bảng cân bằng điểm trong
kế toán quản trị để nâng cao hiệu quả hoạt động cho các DN Việt Nam,
Đại học Kinh tế Quốc dân;
2. PhạmVăn Dược, PhạmXuân Thành, Trần Phước, Trần Văn Tùng (2010), Mô hình
báo cáo đánh giá trách nhiệm quản trị công ty niêm yết, NXB Phương Đông;
3. Lưu Trọng Tấn, (2010), “Balance Scorecard Implementation at Rang
Dong Plastic Joint-Stock Company (RDP)”, Management Science and
EngineeringVol. 4, No.2, 2010, pp. 92-98;
4. R.S. Kaplan (1996), Balanced Scorecard - Harvard Business School Press
“Texas Eastman Company,” Harvard Business School.
Bảng 2: Nh ng sai sót trong quy trình nội bộ tại Công ty Bình Minh
Chỉ tiêu
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 6 tháng/2017
Tỷ lệ hàng sai chủng loại
8,5 %
7,6%
6,8%
3,12%
Hàng bị hư hỏng
5,8%
5%
5,3%
2,08%
Tỷ lệ tài sản bị mất
6%
6,3%
5,5%
2,68%
Nguồn: Tác giả thu thập tổng hợp
