98
TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP
(0,264), kế đến là đào tạo (0,201), làm việc nhóm
(0,187), và thấp nhất là nhân tố giao tiếp (0,141).
Kết luận và hàm ý chính sách quản trị
Nghiên cứu cho thấy, các nhân tố văn hoá gồm
giao tiếp trong tổ chức, đào tạo và phát triển, phần
thưởng và công nhận, làm việc nhóm đều có tác
động tích cực đối với sự gắn bó với tổ chức của nhân
viên EVNPECC3. Kết quả nghiên cứu hàm ý rằng,
ban lãnh đạo công ty cần triển khai các biện pháp
nhằm tăng cường mức độ hài lòng và sự gắn kết với
công ty của nhân viên. Cụ thể:
Thứ nhất,
Công ty cần định hướng hoạt động
đội nhóm của các nhân viên không chỉ trong cùng
phòng, ban chức năng mà cần mở rộng sự hợp tác
giữa các đơn vị để tăng cường sự giao tiếp và gắn
kết. Bên cạnh đó, cần chú trọng tổ chức các hoạt
động xây dựng, phát triển đội nhóm ở trong và
ngoài tổ chức, tăng cường giao lưu giữa các đơn
vị, tăng cường các hoạt động tập thể như: Hoạt
động đoàn thể, thể thao, văn nghệ và các hoạt động
văn thể mỹ khác. Việc xây dựng mối quan hệ đội
nhóm không chỉ là giữa các nhân viên mà cần phải
tăng cường sự gắn kết giữa nhân viên và lãnh đạo.
Ngoài ra, cần thực hiện tiêu chí đánh giá nhân viên
gắn kết với tập thể.
Thứ hai,
đào tạo và phát triển đóng vai trò không
thể thiếu là hoạt động đầu tư cho nguồn lực quan
trọng mà bất kỳ tổ chức nào cũng cần thực hiện.
Đồng thời, Công ty cần thường xuyên đánh giá
thực trạng nguồn lực, tổ chức các hoạt động đào tạo
nhằm nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân
viên. Qua đó, nhân viên sẽ đóng góp có hiệu quả
vào kết quả hoạt động của DN, trở nên gắn bó với
tổ chức nhiều hơn. Bên cạnh đó, cần đánh giá hiệu
quả của các hoạt động đào tạo và phát triển đối với
hiệu quả hoạt động của nhân viên, nhằm có sự điều
chỉnh phù hợp, tránh sự lãng phí nguồn lực.
Thứ ba,
phần thưởng và sự công nhận được
xem là nguồn động viên quan trọng cho kết quả
hoạt động của nhân viên. Kết quả nghiên cứu cho
thấy, đây là nhân tố có tác động lớn nhất đối với
sự cam kết gắn bó của nhân viên. Rõ ràng, việc
đưa ra chính sách khen thưởng và công nhận phù
hợp cả về vật chất lẫn tinh thần sẽ giúp nhân viên
cảm nhận được sự tôn trọng và nỗ lực nhiều hơn
cho sự phát triển của công ty, giúp họ gắn kết hơn
với Công ty. Phần thưởng phải tương xứng với kết
quả hoạt động của nhân viên và được xây dựng
trên nguyên tắc công bằng, công khai minh bạch,
khuyến khích được sự nỗ lực và gắn kết của nhân
viên. Ngoài đưa ra chính sách khen thưởng, công
ty cũng cần xem xét duy trì và phát huy các biện
pháp khen thưởng và công nhận dựa trên kết quả
hoạt động.
Thứ tư,
giao tiếp trong tổ chức ngày càng trở thành
nhu cầu không thể thiếu trong mọi tổ chức, đặc biệt
trong thời đại công nghệ hiện nay. Do vậy, cần đẩy
mạnh việc trao đổi thông tin, trao đổi hợp tác với đồng
nghiệp và bên ngoài tổ chức. Việc thúc đẩy trao đổi
thông tin sẽ giúp thông tin được truyền đạt/phản hồi
một cách thông suốt với mục tiêu hoạt động của công
việc; Cán bộ quản lý và nhân viên cũng sẽ hiểu rõ hơn
và hoàn thành tốt công việc theo mục tiêu chung. Đây
cũng là nét đặc trưng văn hoá, giúp các thành viên của
công ty gắn bó hơn với nhau và với công ty.
Tóm lại, trong một xã hội đa dạng và phức tạp,
tổ chức là một tập hợp những con người khác nhau
về trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, mức độ
nhận thức, quan hệ xã hội, tư tưởng văn hóa... tạo
ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp.
Vì thế, công ty phải trở thành nơi tập hợp, phát huy
mọi nguồn lực con người, tạo ra động lực tác động
tích cực thúc đẩy sự phát triển của mỗi cá nhân, góp
phần vào việc đạt được các mục tiêu, chiến lược của
tổ chức. Công ty cần phải xây dựng và duy trì một
văn hóa tích cực tạo ra môi trường làm việc giúp
cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân,
được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm
việc và tận tâm, gắn bó với công ty.
Tài liệu tham khảo:
1. Acton, T. and Golden,W. (2002), Training: Theway to retain valuable IT employees?
Conference Proceedings, Informing Science, pp. 1–12.
.
informingscience.org/IS2002Proceedings/papers/acton140train.pdf;
2. Chow, C.W., et al. (2001), Organizational Culture: Association with Affective
Commitment, Job Satisfaction, Propensity to Remain and Information
Sharing in a Chinese Cultural Context. CIBER Working paper. San Diego
State University;
3. Goris, J.R., Vaught, B.C. and Pettit, J.D. (2000), Effects of communication
direction on job performance and satisfaction: A moderated regression
analysis. Journal of Business Communication, 37(4), pp. 348–368;
4. Hairs, J.F., Tatham, R.L., Anderson, R.E. and Black W. (1998), Multivariate
Data Analysis. 5th Edition, New Jersey: Prentice-Hall, Inc;
5. Karia, N. and Asaari, M.H.A.H. (2006), The effects of total quality
management practices on employees’ work-related attitudes, The TQM
Magazine, 18(1), pp. 30–43;
6. Katarzyna, S. (2014), The importance of Oganizational culture for inovation
in the company. Forum Scientiae Oeconomia, 2, pp. 27-39;
7. Recardo, R. and Jolly, J. (1997), Organizational Culture and Teams. S.A.M.
Advanced Management Journal, 62(2), pp. 4-7;
8. Zhang, Z.H. (2000), Implementation of total quality management: An
empirical study of Chinese manufacturing firms, PhD unpublished thesis,
University of Groningen, The Netherlands.
