52
TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP
Như vậy, có thể kết luận là tỷ lệ phí - giá bán bảo
hiểm của ABIC là chưa cạnh tranh so với các DNBH
phi nhân thọ khác.
Doanh thu
BHXCG chiếm tỷ trọng 18% trong tổng doanh
thu của ABIC trong giai đoạn 2012-2016, trong khi
doanh thu BHXCG trên thị trường chiếm 31%. Tốc
độ tăng trưởng dịch vụ BHXCG của ABIC lại thấp
hơn nhiều so với tốc độ tăng trưởng chung của toàn
thị trường. Tăng trưởng chung của toàn thị trường
giai đoạn 2012-2016 là 39%, còn ABIC chỉ tăng 18%.
Nhìn chung, dịch vụ BHXCG của ABIC đang bị
cạnh tranh gay gắt, bởi vì tính hấp dẫn của dịch vụ
kém hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác.
Tỷ lệ bồi thường bảo hiểm gốc
Tỷ lệ bồi thường BHXCG của ABIC nhìn chung
thấp hơn tỷ lệ bồi thường của toàn thị trường, giai
đoạn 2012 - 2016 toàn thị trường chiếm tỷ lệ 50%,
của ABIC là 41%, tỷ lệ này cho thấy, nghiệp vụ của
ABIC có hiệu quả cao hơn so với thị trường.
Thị phần
Mặc dù là doanh nghiệp đi sau trong lĩnh vực
bảo hiểm nhưng ABIC đã có bước phát triển về thị
phần BHXCG tương đối ổn định. Năm 2012, thị
phần BHXCG của ABIC là 90 tỷ đồng, chiếm 5% thị
phần toàn thị trường; năm 2013, thị phần đạt 103
tỷ đồng, chiếm 6% thị phần toàn thị trường; năm
2014 thị phần đạt 109 tỷ đồng, chiếm 6% thị phần
toàn thị trường; năm 2015 thị phần ABIC đạt 140 tỷ
đồng, chiếm 4% thị phần toàn thị trường; năm 2016
thị phần của Công ty là 177 tỷ đồng, chiếm 6% thị
phần toàn thị trường.
Tính chung cả giai đoạn 2012-2016, ABIC đạt
được một số kết quả đáng ghi nhận như: Mạng lưới
phủ rộng tại 63 tỉnh, thành; dự phòng nghiệp vụ
liên tục tăng với mức bình quân 40%/năm; vốn chủ
sở hữu liên tục tăng, năm 2016 tổng tài sản đạt 1.545
tỷ đồng, quỹ dự phòng nghiệp vụ 771 tỷ đồng...
Bên cạnh những kết quả đạt được, ABIC cũng
phải đối diện với nhiều khó khăn, hạn chế như:
Một là,
chất lượng dịch vụ chưa thực sự tốt và
đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của khách
hàng: dịch vụ trước, trong và sau bán hàng chưa
chuyên nghiệp, sản phẩm BHXCG chưa có nhiều sự
khác biệt, ABIC chưa chú trọng nhiều cho hoạt động
nghiên cứu và phát triển.
Hai là,
phí BHXCG của ABIC hiện kém linh hoạt
so với các đối thủ cạnh tranh. Hệ thống công nghệ
thông tin, quản lý nội bộ còn yếu, chưa đáp ứng yêu
cầu hoạt động phát triển.
Ba là,
quản trị nhân lực, cơ chế tiền lương còn
nhiều bất cập; văn hóa kinh doanh chưa thực sự
hướng vào khách hàng.
Bốn là,
tuyên truyền về lợi ích của BHXCG, đề
phòng hạn chế tổn thất BHXCG chưa được quan
tâm đúng mức.
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
dịch vụ bảo hiểm xe cơ giới của ABIC
Để nâng cao năng lực cạnh tranh, trong thời gian
tới ABIC cần triển khai một số giải pháp sau:
Thứ nhất,
cung cấp các gói dịch vụ bảo hiểm phù
hợp nhu cầu đa dạng của khách hàng. Chú trọng
thị trường bảo hiểm xe tư nhân. Tạo điều kiện cho
khách hàng thanh toán phí bảo hiểm bằng nhiều
phương thức, thuyết phục và đôn đốc khách hàng
thanh toán phí đúng hạn, đảm bảo quyền lợi khi tổn
thất phát sinh.
Thứ hai,
hướng tới cung cấp các gói dịch vụ bảo
hiểm nhanh chóng và chuyên nghiệp.
Hiện tại, ABIC có hệ thống kênh phân phối của
Agribank có mặt tại khắp tại 63/64 tỉnh, thành của
cả nước, đảm bảo cung cấp dịch vụ bảo hiểm cho
khách hàng nhanh chóng và hiệu quả. Tuy nhiên,
thời gian tới, ABIC cần tăng cường công tác phối
hợp khai thác bảo hiểm cùng có lợi, đồng thời chỉ
đạo các đơn vị nghiêm túc tuân thủ việc mở rộng
thị trường.
Tiếp tục mở rộng kênh phân phối qua ngân hàng
- bancassurance, bán hàng qua mạng máy tính, bán
hàng qua điện thoại, bán hàng qua môi giới; Phát
triển mạnh và đa dạng các kênh phân phối tạo ra
sự thuận lợi và tiện dụng cho người mua bảo hiểm;
Sàng lọc, chuẩn hóa quy trình cấp BHXCG, để việc
cấp BHXCG thống nhất trong toàn hệ thống...
Thứ ba,
có chính sách chăm sóc khách hàng
chuyên nghiệp. Để có thể làm được điều này, ABIC
cần chú trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
và đổi mới công nghệ. Đây là điều kiện cần và đủ để
tiến tới thực hiện cam kết cung cấp cho khách hàng
dịch vụ chuyên nghiệp.
Thứ tư,
thực hiện giám định nhanh chóng và đầy
đủ cho khách hàng: Thành lập và đưa vào hoạt động
Call-Center để khắc phục được những tồn tại hiện
nay, nâng cao tính phục vụ khách hàng. Để đưa Call-
Center hoạt động hiệu quả thì cần phải có chương
trình quản lý nghiệp vụ phù hợp, đối tượng bảo hiểm
phải được cập nhật kịp thời, các thiết bị tiếp nhận, xử
lý thông tin của các đơn vị thực sự đồng bộ…
Thứ năm,
thực hiện bồi thường nhanh chóng và
đầy đủ cho khách hàng thông qua các nghiệp vụ
