TÀI CHÍNH -
Tháng 6/2017
57
cung cấp nhanh chong các phản hồi đến nhà quản trị
để nhà quản trị thay đổi kịp thời kế hoạch và phương
thức thực hiện để tổ chức có thể đạt được mục tiêu
như mong muốn. Nhóm chỉ tiêu này được thiết lập
hàng tháng, hàng quý và có thể được điều chỉnh nâng
cao nếu kết quả thực hiện tốt hơn kỳ vọng.
- Xây dựng sáng kiến thực hiện: Mặc dù các
mục tiêu của tổ chức có thể tạo ra động lực rất
cần thiết thúc đẩy việc thực thi của cả tổ chức,
nhưng để đạt được các mục tiêu, DN cần tạo ra
những sáng kiến thực hiện cụ thể. Để tránh đưa
ra những sáng kiến không phù hợp, nhóm BSC
cần rà soát tất cả các sáng kiến đã được thực hiện
trong tổ chức để đánh giá mức độ phù hợp của
những sáng kiến đó với mục tiêu mới trong tương
lai. Ngoài ra, nhóm BSC cần thu thập thêm những
sáng kiến mới để thúc đẩy việc thực hiện các mục
tiêu mới, cũng như học hỏi những sáng kiến đã
được sử dụng tại các tổ chức khác có bối cảnh
tương tự như tổ chức của mình để từ đó cân nhắc
quyết định. Cuối cùng, những sáng kiến phù hợp
được giữ lại cần được thể hiện trên bản đồ chiến
lược theo các mục tiêu đưa ra...
Phát huy vai trò của thẻ điểm cân bằng
BSC đóng vai trò quan trọng khi mang lại lợi ích
toàn diện cho cả tổ chức và tất cả các khách hàng
của họ. Dựa vào mô hình BSC, các nhà quản lý DN
có thể đánh giá được các bộ phận trong tổ chức
mình có thể tạo ra được các giá trị cho khách hàng
hiện tại và tương lai hay không, cũng như những
yêu cầu nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh trong
tương lai, cụ thể:
- BSC là một hệ thống đo lường: Hiệu suất hoạt
động của một tổ chức thường được đánh giá qua
các chỉ số tài chính. Tuy nhiên, các phương pháp
phân tích tài chính trước đây chỉ thể hiện kết quả đã
được thực hiện trong quá khứ, chứ không phản ánh
sự phù hợp và cách thức tạo ra giá trị cho ngày hôm
nay cũng như trong tương lai của tổ chức. Trong khi
đó, việc lập chiến lược và kế hoạch là hướng đến
tương lai nên cần được thể hiện một cách rõ ràng
viễn cảnh tương lai của tổ chức không chỉ ở mặt tài
chính mà phải bao quát tất cả các mặt khác trong
toàn bộ hoạt động. BSC khắc phục được mặt hạn
chế này khi thể hiện tất cả các mục tiêu qua các chỉ
tiêu và thước đo cụ thể.
- BSC là công cụ trao đổi thông tin: Trong các
phương pháp xây dựng chiến lược trước đây, tỷ lệ
nhân viên thừa hành hiểu được mục tiêu và chiến lược
của tổ chức khá thấp. Họ làm việc theo quán tính, theo
năng lực sẵn có mà không hình dung được hiệu quả
công việc của mình sẽ ảnh hưởng mức độ nào đến
hiệu quả chung của tổ chức. Vận dụng BSC để thiết
lập mục tiêu và chiến lược trong tổ chức sẽ tạo cơ hội
cho người lao động thảo luận về những dự kiến trong
chiến lược, thảo luận và học hỏi, rút kinh nghiệm từ
những kết quả không mong muốn trong quá khứ, trao
đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai.
- BSC là hệ thống quản lý chiến lược: Không
những là công cụ truyền thông và đo lường, BSC
còn được xem là hệ thống quản lý chiến lược do nó
cũng đồng thời là công cụ quan trọng để điều chỉnh
các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược. Bằng cách
sử dụng BSC, các tổ chức có thể hạn chế và loại bỏ
được các rào cản khi thực thi chiến lược, bao gồm
rào cản về tầm nhìn, rào cản vè con người, rào cản
về phân bổ nguồn lực và rào cản về quản lý.
Tóm lại, BSC là một công cụ rất hữu hiệu giúp cho
các tổ chức xây dựng chiến lược hoạt động cho tổ chức
mình. Cách thức xây dựng chiến lược bằng phương
pháp BSC rất khác với các phương pháp truyền thống
ở chỗ huy động một nguồn nhân lực đa dạng từ các
thành viên mọi bộ phận cùng tham gia nhằm truyền
thông cho toàn bộ nhân viên về viễn cảnh tương lai của
tổ chức, cũng như phát huy sự sáng tạo, kinh nghiệm
làm việc của họ nhằm biến mục tiêu chiến lược trở nên
gần gũi và thực tế hơn. Do đó, BSC cần được các DN
Việt Nam cân nhắc áp dụng.
Tài liệu tham khảo:
1. Robert S. Kaplan and David P. Norton (1992), The balanced scorecard –
measures that drives performance, Havard Business Review;
2. Robert S. Kaplan and David P. Norton (1996), The balanced scorecard,
Havard Business School Press;
3. Robert S. Kaplan, 2010, Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard,
Handbook of Management Accounting Research, Vol. 3;
4. Paul R. Niven, 2006, Balanced Scorecard – step by step, John Wiley & Sons
Inc. (bản dịch của Dương Thị Thu Hiền, 2009, NXB Tổng hợp);
5. Hồng Nga (2011), Balanced scorecard cho doanh nghiệp nhỏ và vừa, Doanh
nhân Sài Gòn;
6. Bảo Ngọc (2016), Quản trị chiến lược theo Balanced Scorecard: Đừng chỉ là
trào lưu!Doanh nhân Sài Gòn.
Việc xây dựng và nâng cao chỉ số hài lòng của
khách hàng là một trong những phương pháp
được các nhà quản trị đặc biệt sử dụng. Tuy
nhiên, khi xây dựng chỉ số này nên phân loại
khách hàng theo các nhóm đối tượng khác
nhau và quy trình phục vụ cho từng nhóm thì
hiệu quả phục vụ sẽ được nâng cao hơn, qua
đó chỉ số này sẽ được nâng cao.
