54
TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP
hóa công việc và xây dựng nhóm. Tuy nhiên, phải
đến năm 2010, công ty mới thực sự cam kết dự án
Tấn công Chất lượng toàn diện. Dự án này được xây
dựng dựa trên kinh nghiệm của công ty Hewlett-
Packard (HP là một trong những khách hàng chính
của MCC).
Việc sử dụng phương pháp COQ trở thành một
phần trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh
khi MCC mất thị phần vào các công ty của Nhật
Bản, Italia và Brazil. MCC nhận thấy rằng, chất
lượng cải tiến, độ tin cậy và dịch vụ cùng với việc
giảm giá là cách duy nhất dành lại thị phần và đứng
ở vị trí dẫn đầu.
Thay đổi văn hóa, xây dựng
nhận thức thông qua đào tạo
Công ty tổ chức một chương trình huấn luyện cơ
bản về chất lượng và nhu cầu cải tiến chất lượng từ
lãnh đạo đến nhân viên. Các nhà lãnh đạo của MCC
cùng với nhân viên bộ phận sản xuất được cử tham
gia các khóa học về chất lượng. Một chương trình đào
tạo khác nhằm truyền tải nhận thức và truyền đạt cam
kết của lãnh đạo với cải tiến chất lượng được tổ chức
cho tất cả các nhân viên chính thức của công ty.
Triển khai mô hình chi phí chất lượng
Lợi ích của việc sử dụngmô hình COQ bổ sung cho
các chỉ số tài chính hiện thời đã rất rõ. Năm 2005, tài
liệu “Sổ tay hướng dẫn chất lượng” được xây dựng,
trình bày các chỉ số như độ tin cậy của sản phẩm,
phản hồi về chất lượng của khách hàng và các thông
số COQ. Thông tin COQ được đưa vào với mục đích
nhấn mạnh chi phí do chất lượng kém (nghĩa là các chi
phí do không làm đúng ngay từ lần đầu tiên) để thu
hút sự quan tâm đối với các vấn đề chất lượng, chứ
không phải với mục đích đánh giá lợi ích của các chi
phí phòng ngừa.
Hệ thống COQ của MCC trở thành một trong
những động lực chính của dự án Tấn công chất lượng
toàn diện. Việc triển khai toàn diện COQ trong công
ty MCC bắt đầu cuối năm 2005. Phòng Đảm bảo chất
lượng tính toán sơ bộ COQ dựa trên các dữ liệu do
Phòng Tài chính cung cấp. Các thông số COQ được in
trong cuốn Sổ tay chất lượng.
Sau một vài chu kỳ báo cáo tiếp theo (vài tháng),
Phòng Đảm bảo chất lượng và Phòng Tài chính
cùng làm việc để phân nhóm lại từ 77 hạng mục
COQ xuống còn 19 hạng mục do trùng lặp hoặc
không rõ ràng. 19 hạng mục chi phí này được xem
là tiêu chuẩn và được chia thành 04 nhóm chính:
Chi phí phòng ngừa, thẩm định, lỗi nội bộ và lỗi
bên ngoài.
Những khó khăn trong quá trình triển khai
Mong muốn duy trì sự nhất quán lâu dài dẫn đến
việc bổ sung đánh giá đối với các chi phí chất lượng
gián tiếp rất khó khăn. Những người quản lý muốn
nhìn thấy COQ giảm nhanh chóng nhưng việc bổ
sung các “chi phí ẩn” sẽ lại làm tăng tổng chi phí chất
lượng. Những nỗ lực cải tiến hệ thống bằng cách nâng
cao tính chính xác và phù hợp của hệ thống qua việc
tính cả các “chi phí ẩn” dường như mâu thuẫn với yêu
cầu duy trì “khả năng so sánh” giữa các kỳ báo cáo.
Để thuyết phục những người sử dụng COQ sẽ mất
nhiều thời gian và đòi hỏi sự kiên trì nhưng vào năm
2007 giá trị của việc sử dụng COQ để quản lý cải tiến
quá trình trở nên rõ ràng. Hai yếu tố dẫn đến sự chấp
thuận rộng rãi này là:
- Những người quản lý bắt đầu trình bày các thông
số COQ tập trung vào các hoạt động cải tiến. Mọi
người chấp nhận rằng, những thông số này có thể biến
động từ tháng này qua tháng khác, tùy thuộc vào điều
kiện hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Không có sự “trừng phạt” nào được phép diễn ra.
Cuốn Sổ tay chất lượng không được dùng nhưmột chỉ
số về hiệu quả công việc của một cá nhân. Thay vào
đó, các tiêu chí đánh giá chất lượng được đánh giá
theo xu hướng dài hạn và hướng đến mục đích tìm
kiếm các cơ hội để cải tiến.
Các bản tin chất lượng hàng tháng được gửi cho
những nhân viên lâu năm, đến những bộ phận có
trách nhiệm và đến các nhà quản lý. Mặc dù tài liệu
này không được phát chính tắc đến nhân viên sản
xuất, họ vẫn có đầy đủ các thông tin liên quan.
Những thành tựu về chất lượng và giảm chi phí
của MCC có liên hệ trực tiếp đến cam kết và sự sẵn
sàng đầu tư vào các dự án cải tiến của cấp lãnh đạo.
Đôi khi cũng khó để có thể minh chứng được các lợi
ích chủ quan như đạo đức của nhân viên và nhận thức
của khách hàng được nâng cao. Thành công của MCC
trong việc triển khai COQ la nhờ phát triển COQ thành
một phần của quá trình cải tiến chất lượng và hoạch
định tài chính. Các nhóm cải tiến chất lượng - bao gồm
đại diện các bộ phận như marketing, kỹ thuật, vật tư,
sản xuất, chất lượng và tài chính - họp với nhau để
CẢI TIẾN CHI PHÍ CHẤT LƯỢNG CỦA CÔNG TY MCC
GIAI ĐOẠN 2010 - 2015
Loại chi phí
Chi phí chất lượng theo tỉ lệ % doanh thu thuần
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Phòng ngừa
2,3 2,0 2,0 2,1 2,3 2,3
Thẩm định
2,2 1,9 1,7 0,19 1,9 1,8
Lỗi nội bộ
5,3 4,8 4,5 4,2 3,6 3,3
Lỗi bên ngoài
0,9 0,7 0,6 0,4 0,4 0,4
Nguồn: Sổ tay chất lượng của Công ty MCC các năm 2010 - 2015
